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聚焦“雙效”，“兩翼”齊飛，市場化經(jīng)營機(jī)制迸發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

——中國平煤神馬集團(tuán)煤礦單位積極探索主輔分離改革紀(jì)實(shí)

(資料圖片)

本報(bào)/網(wǎng)訊 一石激起千層浪。12月1日，一組網(wǎng)上勞務(wù)招標(biāo)信息在中國平煤神馬集團(tuán)十三礦職工中引起強(qiáng)烈反響。

大食堂時(shí)段幫廚，薪資標(biāo)準(zhǔn)為每人每小時(shí)15元；會(huì)議室打掃，每次20元......招標(biāo)信息剛一發(fā)布，就被職工一搶而空。

這是該礦在推進(jìn)主輔分離工作中的一個(gè)創(chuàng)新做法。

“我們通過實(shí)行勞務(wù)公開網(wǎng)上招競標(biāo)，解決礦井生產(chǎn)經(jīng)營中一些臨時(shí)性工作任務(wù)，充分激發(fā)調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性，為有勞動(dòng)技能、有富裕時(shí)間的職工提供創(chuàng)收增收渠道，最大限度激發(fā)盤活人力資源。截至目前，我們已經(jīng)將34個(gè)崗位需求在網(wǎng)上掛牌招標(biāo)，有15個(gè)崗位經(jīng)過競標(biāo)承攬?！?2月14日，十三礦有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

由于歷史形成煤礦主輔捆綁，造成輔業(yè)長期依賴主業(yè)，企業(yè)活力受限，發(fā)展動(dòng)力不足。何以解憂？唯有改革。

主輔分離是深化國企改革、推動(dòng)煤礦單位瘦身健體的現(xiàn)實(shí)需要，也是落實(shí)集團(tuán)“強(qiáng)、實(shí)、優(yōu)”戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)母公司“增利增現(xiàn)”的重要舉措，不推不行、推得慢也不行、推不好更不行。

在中國平煤神馬集團(tuán)黨委二屆五次全會(huì)上，該集團(tuán)黨委書記、董事長李毛指出，要樹立 “一盤棋”思想,統(tǒng)籌謀劃 “集團(tuán)做強(qiáng)、板塊做實(shí)、基層做優(yōu)”的硬核舉措,推動(dòng)集團(tuán)各個(gè)層級(jí)高效協(xié)同、全面發(fā)力,質(zhì)量效益全面提升。

按照 “主業(yè)做強(qiáng)、輔業(yè)做優(yōu)，分灶吃飯、分灶不分家”原則，各煤礦單位全面啟動(dòng)主輔分離工作，徹底解決傳統(tǒng)辦礦方式給企業(yè)經(jīng)營管理造成的羈絆和制約，實(shí)現(xiàn)主業(yè)精干提效，輔業(yè)市場活力釋放。

擂響改革“奮進(jìn)鼓” 譜寫發(fā)展新篇章

不破不立，改革已闊步踏上征程。今年前11個(gè)月，中國平煤神馬集團(tuán)煤礦單位在主輔分離工作推進(jìn)中剝離人員12867人，創(chuàng)造可觀的效益，在高質(zhì)量發(fā)展的新征程上邁出堅(jiān)實(shí)有力的一步。

作為該集團(tuán)三大核心產(chǎn)業(yè)之一，煤礦的高質(zhì)量發(fā)展在推動(dòng)集團(tuán)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展中起到舉足輕重的作用。對照集團(tuán)“五個(gè)一流”標(biāo)準(zhǔn)，與淮北礦業(yè)（600985）集團(tuán)等先進(jìn)企業(yè)相比，該集團(tuán)在盈利能力、勞動(dòng)效率、人均工效上存在明顯差距。

實(shí)行企業(yè)主輔分離，既是中央、省委的要求，也是集團(tuán)做大做強(qiáng)主業(yè)、搞好搞活輔業(yè)的有效途徑，是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、為職工謀取更大利益的重要抓手。

該集團(tuán)總經(jīng)理杜波指出，要進(jìn)一步提高煤炭板塊發(fā)展質(zhì)量，就必須把推進(jìn)煤礦主輔分離工作作為關(guān)鍵抓手，堅(jiān)定改革信心，明確改革路徑，以更堅(jiān)決的態(tài)度、更務(wù)實(shí)的舉措，推動(dòng)煤礦主輔分離工作走深走實(shí)、見行見效。

改革幕動(dòng)鑼鼓響，主輔分離在探索中開啟。該集團(tuán)優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，做到整體規(guī)劃、分步實(shí)施、試點(diǎn)先行、穩(wěn)步有序，各煤礦單位按照實(shí)際情況因企施策、“一礦一策”，構(gòu)建礦-實(shí)業(yè)管理部-服務(wù)單位（機(jī)構(gòu)）-班組“四級(jí)市場主體”，建立成本指標(biāo)考核體系、服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格體系、驗(yàn)收考核標(biāo)準(zhǔn)體系“三個(gè)關(guān)鍵體系”，使輔業(yè)單位分得出來、活得下去，讓主業(yè)發(fā)展得更強(qiáng)、輔業(yè)發(fā)展得更好。

按照“與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的單位和崗位納入到主業(yè)，對其他崗位和單位均納入輔業(yè)進(jìn)行改制”的原則，該集團(tuán)十二礦劃分出24家輔業(yè)單位與地面特殊崗位，并按照分離出的原有業(yè)務(wù)職能及服務(wù)性質(zhì)，將其劃分為生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)、管理服務(wù)、托管經(jīng)營與獨(dú)立經(jīng)營。

“我們梳理細(xì)化業(yè)務(wù)項(xiàng)目244個(gè)，其中計(jì)件項(xiàng)目153個(gè)，服務(wù)項(xiàng)目91個(gè)，形成了業(yè)務(wù)項(xiàng)目清單。”該礦有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

該集團(tuán)十礦將機(jī)械化工廠、開拓工廠、機(jī)修工廠、動(dòng)力洗煤廠等21家單位列入輔業(yè)，后精簡合并為16家單位，并實(shí)行市場化運(yùn)營，通過生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、定員包崗等方式開展服務(wù)工作。

主輔分離，使企業(yè)由主輔不分的“獨(dú)木難支”到分灶剝離的“眾木成林”，做精了主業(yè)，做活了輔業(yè)。

今年截至10月份，一礦明確17個(gè)分離單位，人數(shù)達(dá)1200多人，實(shí)現(xiàn)利潤2300多萬元，人均工資提升20%左右。

破舊立新謀發(fā)展 披堅(jiān)執(zhí)銳向前行

主輔分離、分灶吃飯，是煤礦改革發(fā)展的大勢所趨，早分早受益，真分真受益。然而，與“母體”脫離后如何打破舊格局，重鑄新格局？

該集團(tuán)十二礦明確“礦—實(shí)業(yè)管理部—服務(wù)單位（機(jī)構(gòu)）—班組”四級(jí)市場主體間，并制定礦與實(shí)業(yè)管理部的綜合服務(wù)協(xié)議，其中包括服務(wù)內(nèi)容和范圍，服務(wù)價(jià)格，考核標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)件、包崗、經(jīng)營績效、綜合考核等多種結(jié)算模式?！拔覀兘Y(jié)合現(xiàn)有的工資結(jié)算模式，科學(xué)測算計(jì)件單價(jià)、包崗服務(wù)單價(jià)，確保分項(xiàng)服務(wù)協(xié)議切合輔業(yè)單位實(shí)際情況，職工收入不下降，效率提升有空間?！痹摰V有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

據(jù)了解，針對包崗類、監(jiān)測類等無法創(chuàng)造利潤的單位和崗位，該礦堅(jiān)持“減人減資，增人不增資原則”，結(jié)算包崗單位工資。針對其他類型的單位實(shí)行計(jì)件考核，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

“我們抽選了3家考核體系較完備的生產(chǎn)服務(wù)單位試運(yùn)行計(jì)件考核，綜合收入完成情況，基本完成年初分解下達(dá)的利潤目標(biāo)。”上述負(fù)責(zé)人。

該集團(tuán)十礦對有量可計(jì)的單位實(shí)施計(jì)件計(jì)量，每天一張“工作單”，日記錄、日考核、日結(jié)算。無量可計(jì)的單位實(shí)施包崗、包年、利潤分成、捆綁指標(biāo)等，增人不增工資，減人不減工資，業(yè)務(wù)量化考核；服務(wù)生產(chǎn)的地面后勤、醫(yī)療文體等單位變?yōu)槌杀竟芸?、?dú)立運(yùn)營中心，將服務(wù)生產(chǎn)的輔業(yè)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營的實(shí)業(yè)，積極鼓勵(lì)各類性質(zhì)輔業(yè)單位“摳成本”、“找業(yè)務(wù)”、“創(chuàng)效益”活動(dòng)，逐步讓市場化機(jī)制意識(shí)深入人心，全面提升經(jīng)營創(chuàng)效水平。

“我們以體制機(jī)制的創(chuàng)新為主線，以方式方法的探索為抓手，瞄準(zhǔn)質(zhì)量效益這一目標(biāo)，以正向激勵(lì)為主，打破平均主義、適度拉開分配差距，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收。”該礦有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

該集團(tuán)十三礦對分離單位能夠?qū)嵭杏?jì)件考核的執(zhí)行計(jì)件工資；無法計(jì)件的單位實(shí)行包崗制，創(chuàng)新性合崗；科室性質(zhì)單位實(shí)行定員工資；分離單位的富余人員重新安排合適崗位等。

體制變了，管理也要隨之變、“跟上趟”。各輔業(yè)單位結(jié)合實(shí)際，“量身定制”管理套餐，配套新的體制。

加快“瘦身健體”，實(shí)現(xiàn)“輕裝上陣”是該集團(tuán)十三礦服務(wù)二隊(duì)破舊立新的選擇。

該隊(duì)根據(jù)工作性質(zhì)、人員分布，通過包崗、合崗的方式，將12個(gè)班組合并為5個(gè)工作區(qū)，并將女澡堂作為試點(diǎn)，由原來的5人改為2人包崗，調(diào)整后共減少職工10人，在職工中形成了“合崗區(qū)域人員減、工作量不減、效率提高、收入增加”的良好氛圍，進(jìn)一步體現(xiàn)合理優(yōu)化、減人增效的目的。

靈活的機(jī)制是激活內(nèi)生動(dòng)力的“金鑰匙”。該集團(tuán)六礦實(shí)施市場化競爭手段，提高輔業(yè)的市場化進(jìn)程。

六礦機(jī)電工廠、開拓工廠、綜機(jī)工廠以前單價(jià)、加工費(fèi)定的偏高，不切合實(shí)際，導(dǎo)致職工工作態(tài)度懶、散、慢。推進(jìn)市場化后，通過重新寫實(shí)定價(jià)，三廠計(jì)件單價(jià)、加工費(fèi)普遍下降5%-15%，促使職工主動(dòng)要求增加工作量。此外，三廠之間建立競爭關(guān)系，誰的服務(wù)態(tài)度好、服務(wù)質(zhì)量好，使用單位就找誰，形成工廠在礦上找活干，班組、個(gè)人向工廠要活干的良性循環(huán)局面，同時(shí)倒逼三廠主動(dòng)參加井下單項(xiàng)工程競標(biāo)，通過競標(biāo)增加收入。

今年前11個(gè)月，三廠加工修理托輥、皮帶架子、邊管等90余種1.5萬多件，修理各型設(shè)備1147臺(tái)，與外修相比，為該礦節(jié)約修理費(fèi)用1840萬元。

開源節(jié)流是企業(yè)增加利潤的重要途徑。十三礦聚焦成本管控，提升經(jīng)濟(jì)效益。

服務(wù)二隊(duì)積極引導(dǎo)職工樹立“節(jié)約一分錢，就增一分利”的觀念，8月底開展錯(cuò)峰用電、用氣等降低成本舉措，并在洗衣房推行衣物機(jī)器烘干與人工晾曬相結(jié)合的方法，1個(gè)月的時(shí)間僅烘干衣物這一項(xiàng)就節(jié)約電費(fèi)12480元，每名職工增加工資近400余元。

深化改革風(fēng)正勁 春華秋實(shí)滿庭芳

曾經(jīng)靠主業(yè)“補(bǔ)給”的一礦職工醫(yī)院脫離主業(yè)后，積極開拓業(yè)務(wù)，今年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

變奏曲高和者眾，改革春深秋華實(shí)。當(dāng)前，各輔業(yè)單位自身的造血功能因市場的觸動(dòng)而逐漸被激活，旺盛的生命力正在形成。

該集團(tuán)十二礦職工醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略托管經(jīng)營合作新模式后，前10個(gè)月的收入同比增長71.2%；一礦選煤廠脫離主業(yè)后，日均洗煤量呈現(xiàn)節(jié)節(jié)高的良好態(tài)勢，最高洗煤量達(dá)到8千噸/人，人工工效較過去提高了近一倍；一礦綜合廠實(shí)行計(jì)件工資以來，在崗職工由200多人減少至150人的情況下，月度總體工作量較改革之初增加40%左右，職工工資有了較大幅度的提升。

實(shí)施主輔分離，分灶吃飯，分散突圍，輔業(yè)的危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場意識(shí)明顯增強(qiáng)。目前在已分立出來的輔業(yè)中，不少企業(yè)實(shí)際經(jīng)營取得了一定的效果。

與之伴隨而來的是，職工主體意識(shí)增強(qiáng)，從“要我干、催著干”變成了“我要干、搶著干”。

前不久，該集團(tuán)十三礦綜合機(jī)電檢修廠的5名機(jī)修工用了3天時(shí)間修好了一部300千瓦的大型電機(jī)，賺得1.5萬元收入，使得他們成為人人羨慕的對象。

“由于這種大型電機(jī)維修起來非常繁瑣，并且對技術(shù)的要求比較高，所以我們過去一般都是送出去維修。自從推進(jìn)主輔分離工作以后，職工都主動(dòng)要活干、搶活干。大型電機(jī)也成了‘搶手貨’?！痹搹S廠長程占舉說。

自今年10月份，該廠從主業(yè)中分離出去后，拒絕原地踏步，全力開啟探新路、謀發(fā)展的新征程。

工資分配機(jī)制關(guān)乎職工切身利益。秉承按勞分配原則，該廠按實(shí)際計(jì)件工資每天對各班組進(jìn)行結(jié)算，各班組結(jié)合當(dāng)天工作量按分值分配到個(gè)人，廠里所有管理人員根據(jù)自己所包班組收益按分核算，最終真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。

市場化的薪酬分配機(jī)制改革，打破干多干少、干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”，讓能干、會(huì)干、干的好的職工從收入上得到應(yīng)有的尊重?！?0月份，職工個(gè)人收入最大差距達(dá)到1800元左右?！背陶寂e說。

現(xiàn)如今，該廠的工作風(fēng)氣和職工風(fēng)貌發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變?！安火B(yǎng)懶人”、“不干沒錢”已成為職工的新認(rèn)知。

該廠彩印室的職工完成自己的工作后，主動(dòng)找包班干部要活，去支援液壓班、綜修班；鉗工班以前加工邊管只鉆孔，現(xiàn)在鉆完孔后主動(dòng)要求邊管進(jìn)行刷漆；電焊班圖紙加工活不多，班長找廠領(lǐng)導(dǎo)要活干。

市場化的春風(fēng)同樣也給該集團(tuán)十二礦豫劇團(tuán)的職工帶去了滿滿的幸福感。

脫離主業(yè)后，該劇團(tuán)實(shí)行包崗服務(wù)結(jié)算工資，根據(jù)本崗位（班組）的日常工作量、出勤情況進(jìn)行工資分配。“由于工作崗位、角色分配的不同，我們實(shí)行差異化補(bǔ)助，譬如一號(hào)角色、二號(hào)角色、三號(hào)角色的演出補(bǔ)助分別為40元/場、35元/場、30元/場，多勞多得、公平公正。”該劇團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

靈活的分配機(jī)制，讓輔業(yè)更有活力，職工更有干勁。該劇團(tuán)從主業(yè)中分離出去后，積極開拓外部市場，依靠商業(yè)演出增加收入，今年截至目前，實(shí)現(xiàn)對外創(chuàng)收50多萬元，職工收入也隨之提高。

主輔分離后，不僅輔業(yè)的機(jī)制活了，職工的收入高了，主業(yè)的運(yùn)營成本也大大降低了。

該集團(tuán)十三礦有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，過去該礦的許多大型設(shè)備都外修，每年僅外修費(fèi)用達(dá)近億元，而推行主輔分離后，所有外修的任務(wù)都交給綜合機(jī)電檢修廠負(fù)責(zé)，不僅職工的工資提高了，維修費(fèi)用較過去也大大降低，實(shí)現(xiàn)了礦上、職工雙受益的良好局面。

行百里者半九十。目前，煤礦單位主輔分離工作正在向縱深發(fā)展。面對困難和挑戰(zhàn)，集團(tuán)將進(jìn)一步統(tǒng)一思想、認(rèn)清形勢，堅(jiān)定改革信心，明確改革路徑，以更堅(jiān)決的態(tài)度、更務(wù)實(shí)的舉措，推動(dòng)煤礦主輔分離工作走深走實(shí)、見行見效，以煤礦主輔分離工作新成效推動(dòng)質(zhì)量效益大提升、內(nèi)部改革大突破。

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