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然而，盡管年產(chǎn)能超過500兆瓦的至少有50家中國的電池/組件制造商，但僅有5-6家是真正成功地建立起了全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和全球品牌知名度，并且有一個(gè)清晰的海外拓展戰(zhàn)略。

盡管如此，這其中也僅有一家，在多個(gè)方面，做到了在外界看來，更像一家全球化企業(yè)而不是一家中國土生土長的本土企業(yè)——它就是晶科能源。

除此之外，晶科能源制造版圖全球化的模式，是否成為專注中國以外市場的歐美的光伏企業(yè)可以模仿的模式呢？

本文從中國和全球的角度來看今日晶科能源在光伏產(chǎn)業(yè)中所處的位置，并拋出一個(gè)問題：其他中國光伏企業(yè)能否復(fù)制晶科能源的做法，取得同樣的成功呢？如果可以，一切是否還來的及

中國企業(yè)現(xiàn)在重新開拓海外市場，難度將遠(yuǎn)大于以往

在上一波中國組件出口熱潮中（主要受到2012年之前歐洲FiT需求的推動(dòng)），對公司需要具備海外分公司和本地化的門檻要求很低。 銷售人員都是中國人，都在中國，出口業(yè)務(wù)主要是通過中間商（分銷商，安裝商，EPC）來做，基本上就足夠。

當(dāng)時(shí)想走全球化道路的亞洲公司（英利，尚德，夏普，京瓷等）最終受到平均銷售價(jià)格（ASP）下滑和缺乏產(chǎn)品差異性的挑戰(zhàn)，以及過度依賴復(fù)制歐洲通過第三方銷售的模式，都未成功。當(dāng)然還有狂熱的，試圖走快消品市場營銷的方式（例如英利的世界杯贊助）。

貿(mào)易壁壘在（美國和歐洲）悄然興起，約90％的中國光伏企業(yè)將生產(chǎn)重心放回中國，一方面是中國國內(nèi)需求快速興起，同時(shí)也缺乏去東南亞設(shè)廠的動(dòng)力和資金。

2012 - 2016年是行業(yè)洗牌整合的第二個(gè)主要階段（第一個(gè)階段是之前一波歐美和日本市場的大幅萎縮），僅留下了包括晶科，晶澳，阿特斯和天合這幾家總部設(shè)在中國，生產(chǎn)基地在中國和海外都有的中國一線企業(yè)。 到這個(gè)時(shí)期結(jié)束時(shí)，韓華Q-CELLS實(shí)際上已經(jīng)成為了一家韓國企業(yè)，另外一家林洋新能源也只有中國工廠。

總而言之，這四家中國公司（晶科，晶澳，阿特斯和天合）在制造版圖（中國為主，也有東南亞及其他地區(qū)的制造基地），技術(shù)路線（p-mono和/或p-multi，切換成PERC的計(jì)劃），以及商業(yè)模式方面有很多相似之處（除了阿特斯還有部分下游電站業(yè)務(wù)）。

另外一個(gè)讓他們與其他100多家中國的電池/組件制造商不同的原因是與他們在中國海外的營銷有關(guān)，可以從中了解到一家中國公司在中國做業(yè)務(wù)和在海外做業(yè)務(wù)的巨大差異，這是決定這家中國公司能否全球化成功的關(guān)鍵因素。

在過去的5到6年里，沒有任何一家亞洲公司（歐美公司就不用提了）能夠達(dá)到晶科能源的全球化生產(chǎn)和全球化營銷的戰(zhàn)略水平。 與過去曾獲得全球市場份額領(lǐng)先地位的其他亞洲公司形成鮮明對比的是，晶科能源非常有戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)部署，一步一步把全球化僅當(dāng)做一個(gè)跳板來達(dá)到不同的目標(biāo)層面，并且推動(dòng)公司的組件業(yè)務(wù)進(jìn)入了更大未知領(lǐng)域。

為什么是晶科？

這個(gè)問題，在過去幾年里，是全球光伏行業(yè)最熱衷討論的問題。 事實(shí)上，如果答案那么簡單的話，那其他家早就也可以做到這一點(diǎn)，或者推出一個(gè)2 - 3年的行動(dòng)計(jì)劃，以便在2020或2021達(dá)到像晶科這樣的水平。

當(dāng)然，有一部分是時(shí)間點(diǎn)的問題，在正確的時(shí)間做出了正確的選擇，并能夠有效地兼顧戰(zhàn)術(shù)和策略（靈活的內(nèi)部，OEM，合同供應(yīng)平衡）。 但如果我們想要了解晶科能源成功的主要原因，可歸結(jié)為以下三點(diǎn)：

全球市場和營銷手段，在每一個(gè)主要市場創(chuàng)建起本地化營銷團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行符合當(dāng)?shù)亓?xí)慣、文化、市場特點(diǎn)、客戶特性和銷售渠道的營銷及服務(wù)。 目前，從該公司的多GW合同交付渠道可以看出本地化營銷的直接受益結(jié)果。 這是對于一家中國企業(yè)在海外做業(yè)務(wù)的最佳途徑。

前瞻性且務(wù)實(shí)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級路線，研發(fā)投入能轉(zhuǎn)化為可產(chǎn)生GW級規(guī)模的商業(yè)量產(chǎn)。這是其他家包括一線同行的決策層掙扎的原因之一，不切實(shí)際或不具備價(jià)值的研發(fā)讓很多家因此很快破產(chǎn)，沒有做出能夠成為市場和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者該有的決策。

和其他中國企業(yè)不同，晶科并沒有將中國市場（特別是過去2-3年）放在優(yōu)先順位，而是將重點(diǎn)放在所有地區(qū)，市場潛力排名在前幾位的國家（區(qū)域或國家特定）。

上面的第一點(diǎn)不能作為一個(gè)基準(zhǔn)指標(biāo)（它基于不同公司的不同策略，因人而異），但其他可以，所以讓我們來看看這里強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)。下圖清楚地說明了這些要點(diǎn)。

晶科能源的一個(gè)關(guān)鍵差異化因素，與其他中國運(yùn)營的GW競爭對手相比，晶科能源自2014年以來就已經(jīng)從中國市場轉(zhuǎn)移，而此時(shí)其他人仍然依賴這個(gè)供應(yīng)渠道。

現(xiàn)在，晶科能源研發(fā)投入在同類一線企業(yè)里也屬于較高的，成為了全球領(lǐng)先的組件供應(yīng)商后，晶科能源則更加強(qiáng)技術(shù)投入，這與其他一些亞洲組件企業(yè)相比，后者一旦成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，就會陷入債務(wù)困境

中國市場的大變動(dòng)迫使中國企業(yè)或者立刻開始全球化或者瀕臨停產(chǎn)

具有諷刺意味的是，今天讓大多數(shù)中國組件供應(yīng)商面臨兩難困境，安全歸咎于中國國內(nèi)市場。 絕大部分公司對國內(nèi)市場預(yù)期過度樂觀，進(jìn)而瘋狂擴(kuò)產(chǎn)。

事實(shí)上，許多企業(yè)其實(shí)并沒有任何海外業(yè)務(wù)來支撐它的擴(kuò)產(chǎn)，有的為了追求前兩年中國業(yè)務(wù)的高利潤，停止了海外出口，孤注一擲于國內(nèi)市場。 因此，當(dāng)國內(nèi)市場驟變，需求大降的情況下，這些企業(yè)只能依靠尋找海外出口渠道或停產(chǎn)來保證有效運(yùn)營。

這在很大程度上總結(jié)了許多光伏企業(yè)當(dāng)下所面臨的情況：他們?nèi)绾慰焖俚貙⑹袌龆ㄎ坏胶Ｍ? 他們?nèi)绾握f服客戶他們的產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性是可以獲得融資的？

對于許多純粹依賴國內(nèi)需求的中國組件供應(yīng)商來說，問題則變得更大，特別是那些主要向母公司提供EPC組件的公司，他們?yōu)樽约旱哪腹具M(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)，這與你要去全球范圍內(nèi)向非中國投資者出貨的情況，無論在第三方工廠驗(yàn)廠，組件檢查和風(fēng)險(xiǎn)評估等方面，要求和標(biāo)準(zhǔn)都是截然不同的。