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前不久，國(guó)美零售在內(nèi)部宣講會(huì)中，正式宣布了六大平臺(tái)產(chǎn)業(yè)公司的人事任命，組建了一支能夠適應(yīng)“家·生活”戰(zhàn)略格局，在內(nèi)部形成協(xié)同作戰(zhàn)能力的隊(duì)伍。有專(zhuān)家表示，國(guó)美目前的組織架構(gòu)是“戰(zhàn)略中心型組織”，這是由美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡普蘭諾頓提出的一種新型組織架構(gòu)，其核心在于五大基本原則——“高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革”、“把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)”、“組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化”、“讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作”以及“使戰(zhàn)略成為可持續(xù)的流程”。以下對(duì)此進(jìn)行一一分解。

國(guó)美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段是高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)的變革，由創(chuàng)始人黃光裕親自部署與推進(jìn)。在提出全零售生態(tài)共享平臺(tái)戰(zhàn)略目標(biāo)之前，作為黃光裕積極推動(dòng)了長(zhǎng)租協(xié)議與托管協(xié)議的簽訂，使得國(guó)美零售（0493.HK）上市公司以租賃和管理這兩種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，獲得了三處大型物業(yè)長(zhǎng)達(dá)近20年的經(jīng)營(yíng)權(quán)以及五大核心公司為期三年的管理權(quán)，大股東也真正履行了“風(fēng)險(xiǎn)在我這，收益在上市公司”的承諾。

為了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，國(guó)美將相對(duì)抽象的“家·生活”戰(zhàn)略第二階段具化為全零售生態(tài)共享平臺(tái)的實(shí)施目標(biāo)，并通過(guò)召開(kāi)內(nèi)部宣講會(huì)的形式，加深了組織中所有業(yè)務(wù)單元和高管集體對(duì)戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)知與共識(shí)。黃光裕在宣講會(huì)中明確表示：“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的執(zhí)行就是成功的關(guān)鍵，各部門(mén)要真抓實(shí)干，做到戰(zhàn)略理解到位、過(guò)程管理到位、行動(dòng)落實(shí)到位。”

為了讓組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化，國(guó)美完善了線上、線下、物流、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)&云以及共享共建六大平臺(tái)建設(shè)，使得集團(tuán)在戰(zhàn)略上形成閉環(huán)生態(tài)，打造了全場(chǎng)景、全鏈路、全業(yè)務(wù)、全模式、全共享的發(fā)展格局。黃光裕更形象的將六大平臺(tái)比喻為齒輪，它們緊密咬合在一起，無(wú)論攻防都保持了高度的協(xié)同化，實(shí)現(xiàn)了行動(dòng)的一致性。

為了讓?xiě)?zhàn)略深入日常工作脈絡(luò)中，國(guó)美召開(kāi)了內(nèi)部宣講會(huì)，六大平臺(tái)以及產(chǎn)業(yè)鏈公司的新高管輪番述職，共同圍繞“家·生活”戰(zhàn)略2022年的升級(jí)目標(biāo)及實(shí)施路徑進(jìn)行了系統(tǒng)宣講，不僅增強(qiáng)了目標(biāo)意識(shí)，還注重結(jié)果導(dǎo)向，培養(yǎng)了全體高管的責(zé)任感，做到了統(tǒng)觀全局、精細(xì)管理。

為了使戰(zhàn)略成為可持續(xù)的流程，國(guó)美還在電器總部成立了商業(yè)模式改革項(xiàng)目組，調(diào)集大區(qū)及區(qū)域公司精銳高管，督促與推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的快速落地，為“家·生活”戰(zhàn)略第二階段加速推進(jìn)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

通過(guò)戰(zhàn)略中心型組織的搭建，國(guó)美集團(tuán)內(nèi)部形成了一股合力，六大平臺(tái)更成為了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的整體，使得“家·生活”戰(zhàn)略的目標(biāo)路徑更加清晰。相信未來(lái)三年，國(guó)美不僅會(huì)重塑零售行業(yè)格局，實(shí)現(xiàn)自我蛻變，更會(huì)開(kāi)啟一個(gè)全零售生態(tài)的新商業(yè)時(shí)代。

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