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古人云“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，對(duì)于任何一家企業(yè)來說，戰(zhàn)略布局猶如棋盤落子，每一步都具有“先行”意義。今年10月，國(guó)美召開了“家·生活”第二階段實(shí)施路徑會(huì)議，并首次提出了構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺(tái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來看，全零售生態(tài)回歸了“人貨場(chǎng)”的零售本質(zhì)，同時(shí)國(guó)美以共享平臺(tái)為底座，發(fā)動(dòng)全行業(yè)力量共建全零售生態(tài)，以撬動(dòng)千億級(jí)大增量。

業(yè)務(wù)整合與排兵布陣

在構(gòu)建全零售生態(tài)之前，國(guó)美率先在資本層面落下重要“兩子”。第一子是通過長(zhǎng)期租賃協(xié)議，拿下了北京與長(zhǎng)沙三處物業(yè)近20年的特價(jià)經(jīng)營(yíng)權(quán)，相比對(duì)外租賃或自購物業(yè)節(jié)省了大量成本，穩(wěn)固了國(guó)美的現(xiàn)金流。第二子是通過托管協(xié)議，拿下了五大優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)長(zhǎng)達(dá)3年的代管權(quán)，其中國(guó)美家、安迅物流、打扮家分別隸屬國(guó)美六大平臺(tái)的線下平臺(tái)、物流平臺(tái)與線上平臺(tái)，這為國(guó)美夯實(shí)六大平臺(tái)閉環(huán)能力，再依托共享共建平臺(tái)對(duì)外賦能奠定了基礎(chǔ)。

在完成資本整合運(yùn)作后，國(guó)美立刻對(duì)六大平臺(tái)及產(chǎn)業(yè)閉環(huán)公司高管進(jìn)行了重新任命，強(qiáng)化了國(guó)美內(nèi)部的凝聚力。為了確保新組織架構(gòu)能更好地為全零售戰(zhàn)略服務(wù)，國(guó)美電器總部還成立了商業(yè)模式改革項(xiàng)目組，調(diào)動(dòng)大區(qū)及區(qū)域公司精銳高管主抓項(xiàng)目落實(shí)，加速“以結(jié)果為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略推進(jìn)步伐。

篤定全零售生態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)

站在產(chǎn)業(yè)布局的角度，努力固然重要，但方向比努力更重要。無論是國(guó)美在資本層面的優(yōu)化，還是針對(duì)人事的靈活調(diào)整，一系列的努力都建立在正確的戰(zhàn)略方向上。站在現(xiàn)在看未來，“全零售”有望成為下一個(gè)零售時(shí)代的主流商業(yè)模式；同時(shí)“全零售”包含了“新零售”時(shí)代最核心的要義，那就是線上線下全場(chǎng)景融合。

但值得關(guān)注的是，全零售還包括全鏈路、全模式、全業(yè)務(wù)等平臺(tái)化能力，這是以往新零售所欠缺的。就拿國(guó)美六大平臺(tái)為例，其中涵蓋了供應(yīng)鏈、物流鏈、數(shù)據(jù)鏈等全產(chǎn)業(yè)鏈條能力，并通過共享共建平臺(tái)對(duì)外開放。如果你是入駐平臺(tái)的商家，那么可以依托國(guó)美供應(yīng)鏈采購到價(jià)格更低的商品、通過全量營(yíng)銷工具展開雙平臺(tái)一體化促銷、借助安迅物流實(shí)現(xiàn)低成本高效率配送等等。

國(guó)美零售CFO方巍表示，第三方商家通過六大平臺(tái)賦能，實(shí)際上減少了端到端的鏈路，全渠道整體成本投入有望降低10%-15%。而目前零售業(yè)的平均毛利率通常在25%-50%左右，這將直接提升第三方商家的毛利率，并將更多的成本投入到服務(wù)端，最終實(shí)現(xiàn)讓利回饋消費(fèi)者。

如果以十年為一窗口去審視零售業(yè)發(fā)展，在2010-2020年占據(jù)主導(dǎo)的新零售模式已完成歷史使命，而下一個(gè)時(shí)代必將由全零售生態(tài)主導(dǎo)。在高寶證券發(fā)布的最新研報(bào)中，不但將國(guó)美定義為中國(guó)領(lǐng)先的全零售生態(tài)共享平臺(tái)，更認(rèn)定國(guó)美建立了一種全場(chǎng)景、全鏈路、全服務(wù)、全模式的新型商業(yè)模型，未來三年除了會(huì)產(chǎn)生高達(dá)28億上限的管理收入，還具備千億估值增量的潛能。

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